Я пишу эту статью для владельцев и первых руководителей бизнеса. Это статья очень серьёзная. Так что, пожалуйста, если вы не являетесь владельцем или руководителем бизнеса, не читайте дальше. Вы можете прочитать информацию о владельцах и руководителях, которая является тайной, которая может вас шокировать или нарушить ваше душевное равновесие. Немедленно закройте эту страницу и переключите внимание на что-то положительное.
Если вы всё же продолжили чтение, значит, вы приняли на себя полную ответственность за последствия.
С чем вас и поздравляю, так как принять на себя ответственность за что-либо - единственный способ взять это под контроль.
А если вы полностью контролируете что-либо, то это никогда не ударит по вам. Это наблюдение, которое сделал в середине двадцатого века величайший мастер менеджмента Л. Рон Хаббард, даёт ключ к любым проблемам в любой части бизнеса. Человек позволяет себе снизить контроль над какой-то важной областью – эта область может теперь нанести по нему удар. Ведь он больше не хозяин, не ответственный.
Почему область наносит ему удар? Потому что не все люди посвятили себя благородной цели помочь вам. У некоторых, представьте, есть желание, чтобы вам стало хуже. В душе они может быть и хорошие люди, но прямо сейчас находятся на «другой стороне поля». И это могут быть не только конкуренты, но и сотрудники.
Если вы позволите отделу маркетинга продвигать то, что им вздумается, и так, как им пригрезится, дав полную финансовую свободу, но очень скоро вы обнаружите, что у вас не хватает денег на основную деятельность. Можете попробовать.
В начале моей консалтинговой деятельности, около десяти лет назад, у меня было несколько неудачных проектов. Я проанализировал тогда причины, перестал допускать ошибки и клиенты стали получать успехи. Я так собой гордился, считал, что сделал грандиозное наблюдение, просто открытие! Чуть позже я прочитал у Хаббарда инструкцию, написанную за сорок пять лет до моего «открытия». В ней он подробно описывает мои ошибочные действия, называет их ошибкой, даёт технологию, как действовать правильно. Вот, что это было.
Никакая технология не создаётся группой. Когда руководитель создаёт рабочую группу для внедрения какого-то проекта, это одно. Но владельцы предприятий путают кислое с пресным и создают «рабочие группы» для разработки технологии. Это работает только тогда, когда участники группы независимо работают над разработкой отдельных проектов. Но как только группа начинает обсуждать технологию – никогда, никогда, никогда не получится ничего хорошего. Любое создание происходит от личности.
Когда я, внедряя оргструктуры или финансовую систему, позволял обсуждать технологию или вносить в неё изменения какой-либо «рабочей группе», я терпел поражение, и группа терпела поражение. Демократия среди неграмотных крестьян, кухарка управляет государством, и т.д.
Не так давно одна из крупнейших телекоммуникационных компаний пригласила меня, чтобы улучшить структуру своей сбытовой сети. Я с радостью согласился, так как ошибки были очевидны, и я знал, что легко смогу им помочь. По договорённости я должен был привести команду консультантов, сформировать план изменений, защитить его и внедрить.
Через несколько дней мне сообщили (договор ещё не был подписан), что задание изменено. Формируется «рабочая группа» из руководителей и специалистов данной компании, куда я просто должен войти в качестве «эксперта». Эта группа «специалистов» (а на самом деле дилетантов в данном вопросе) должна разработать новую структуру и внедрить. А я должен привнести во всё это «свой опыт и знания». Я мгновенно отказался.
Даже не проследив за дальнейшим развитием событий, могу спрогнозировать на основе своего «опыта и знаний»: ничего путного не получится. Технологии менеджмента - стандартны. И мне пришлось бы потратить в десять раз больше времени, отстаивая стандартную технологию перед неспециалистами без права настаивать на своём. Нет, они же «так давно работают на этом предприятии, что знают его; к тому же они все с высшим образованием». Не смешите меня.
Человек учится не на ошибках, а на правильных действиях. Если человек обучается вождению, и постоянно врезается в дерево, то, врезавшись, десятый раз, он не научился водить. Он умеет врезаться. Если человек ни разу не управлял организацией по правильной технологии, но у него действительно большой опыт совершения ошибок, это не значит, что он стал специалистом.
Это всё равно, что на заводе по производству двигателей для самолётов собрать «рабочую группу», состоящую из начальников всех отделов – маркетинга, продаж, бухгалтерии, пригласить туда главного конструктора в качестве «консультанта», и дать им задание совместно разработать новый двигатель с улучшенными характеристиками. Вы можете догадаться, что получится в результате. Если эта клоунада всёрьёз начнётся, то главному конструктору придётся сначала научить всех неспециалистов технологии, потом «продать» им всем свои идеи. В любом случае, если на выходе и получится хороший двигатель, то это будет заслугой главного конструктора, который потратил в десятки раз больше сил и нервов, чем, если бы работал в плановом режиме, выполняя свои функции.
Вам этот пример может показаться утрированным, но именно так многие предприятия решают вопросы менеджмента. У кого вообще возникла идея, что ответов на проблемы человеческого фактора, оргструктуры, продвижения на рынок или финансов нет в виде стандартной технологии? Только у того, кто не задался целью узнать, существует ли стандартная технология.
Разговариваю вчера со своим клиентом – владельцем предприятия. Он спрашивает меня – как мне перестать быть рабом своего предприятия? Как вырваться из рутины? Это стандартный вопрос, который задают мне многие владельцы, не думая о том, что могут получить на него ответ, который не ожидают. Вот этот ответ с пояснениями.
(Далее слабонервным и беременным владельцам предприятий читать не рекомендуется).
Продолжение читайте на сайте http://rb.tv/article/156/malchikov-polet-ikara
